A pocos días del webinar ¿Qué hace atractiva a una empresa para los compradores? , que se celebrará el próximo 14 de abril, hemos pedido a tres de los ponentes —Gerard García Esteve, Ramón Rubio y Anna Moret— que compartan un caso real, de forma anónima, que ilustre cómo analiza un comprador una operación de M&A. Tres perspectivas distintas que revelan un patrón común: los compradores buscan claridad, alineación y sostenibilidad futura, mucho más allá de las cifras aparentes.
1. Gerard García Esteve (Deale): “La clave no fueron los números, sino la alineación futura”
En una operación reciente, Deale facilitó la venta de una empresa dedicada a la distribución de suministros industriales. El comprador, un grupo del mismo sector, buscaba reforzar su presencia geográfica y aumentar cuota de mercado a nivel nacional mediante adquisiciones selectivas de compañías con fuerte orientación al cliente industrial.
La empresa en venta mostraba resultados estables y un crecimiento moderado. Para el comprador, el análisis de la recurrencia del negocio fue determinante: la valoración se construyó sobre una media del EBITDA de los últimos tres años, ponderando riesgo y continuidad futura.
Pero el punto crítico no estuvo en la contabilidad, sino en la estructura accionarial. Era una empresa familiar de segunda generación, con tres socios implicados de manera desigual. Esto obligó a diseñar acuerdos adaptados para cada uno, especialmente en la transición posterior a la operación.
El aprendizaje que destaca Gerard es claro: «más allá de los números, el comprador valora la alineación futura». Para cerrar la operación fue esencial trabajar con los vendedores la flexibilidad en el calendario de pagos —incluyendo componentes diferidos— y pactar un periodo de continuidad en el negocio que garantizara una transición ordenada y la transmisión del conocimiento clave.
2. Ramón Rubio (Allyon ETL): “El precio estaba acordado… pero la operación se rompió por falta de alineación personal”
Ramón Rubio subraya que en cualquier transacción empresarial no basta con que encajen los números: es imprescindible que encajen también las personas, expectativas y formas de trabajar.
En un caso reciente en el que asesoraba a la parte vendedora, la operación parecía encarrilada. Había acuerdo en la valoración, un rango de precio razonable y unas condiciones asumidas por ambas partes. Sin embargo, cuando llegó el momento de definir las condiciones de continuidad de algunos socios —que permanecerían trabajando en la compañía— surgió el problema.
Estos socios no se veían reflejados en el estilo de gestión que proponía el inversor entrante. Esperaban mantener la forma de trabajo que habían construido durante años y confiaban en que la nueva propiedad permitiera aplicar estrategias y mejoras orientadas al crecimiento conjunto. Esa falta de sintonía personal y operativa hizo que el vendedor decidiera no seguir adelante, pese a tener la transacción prácticamente cerrada.
Hoy, explica Ramón, ese cliente busca un nuevo inversor. Su conclusión no deja lugar a dudas: «alinear la visión y los intereses personales de vendedores y compradores es tan importante como acordar el precio».
3. Anna Moret (Allyon ETL): “El comprador aceptó los números… hasta que analizamos la calidad real de los ingresos”
En el marco de una operación de adquisición de una compañía del sector servicios, Anna Moret participó en una Due Diligence que evidenció lo que muchos compradores saben y muchos vendedores pasan por alto: la calidad de las ventas pesa más que el volumen que reflejan las cuentas.
El precio se había fijado aplicando un múltiplo sobre la cifra de negocios media de los dos últimos ejercicios, prácticamente idéntica en ambos años. A priori, esto parecía respaldar el valor establecido. Sin embargo, durante el análisis de quality of earnings surgieron señales de alerta.
La compañía tenía una alta concentración de clientes, varios de ellos con saldos de cobro dudoso, y una parte significativa de las ventas no era verdaderamente recurrente. Al ajustar los ingresos por riesgo de incobrabilidad, la cifra de negocios “realizable” resultó notablemente inferior.
El impacto fue inmediato: el precio de la operación tuvo que revisarse a la baja. Como destaca Anna, «la Due Diligence no solo valida números, sino que determina si esos números son sostenibles. Y eso puede cambiar por completo una operación».